式要求最高管理者应当是“全能式”的人物,有能力对任何一个环节进行纠错。
也就是说,所有的决策基本都出自他手,其他的人只负责执行层面,只要执行到位即可。
这也是陈学兵这段时间深思熟虑的结果。
U型架构也不简单,可以深化。可通过成立控股公司,下控业务公司,功能公司,项目组。
业务公司,也就是建筑、网络、金融三家。
功能公司,为业务公司提供中央支持服务,如财务,人力,市场策划,采购,法务公司等,按照需求成立。
项目组,则根据不同项目单独成立公司,这是非常有必要的,一是风险隔离,二是融资便利,三是税务明晰,四是资质保护。
比如以后有大项目,可以通过建立项目公司,挂靠建筑公司资质的形式进行,项目公司的财务、人力、采购人员,可以由功能公司以劳务派遣合同或包干合同的方式入驻,工资由功能公司发放,项目公司则对功能公司进行合
同付款,这样各个环节的财务就是独立、明晰的。
各功能公司独立,也方便统计各自的工作效率,相互监督,保持专业,以后甚至可以搞“三产”,出去给别的公司提供功能服务,一套人员,几套产值,这样来开源节流。
不过这些深化部分铺下去的成本太高,现在还不需要,甚至连控股公司都可以没有,目前只要业务公司的股权在他手里,控制住各个关节就可以了。
公司要做大,是必须有一个清晰的架构作为指导方向的,华为20年间花了上百亿咨询费完成公司结构更新和《华为基本法》这套管理大纲,足见其价值。
公司架构各有不同,还有分权于分公司的H型架构和分权于事业部(群)的M型架构,但都需要大量的成熟管理人才,各有优势。
陈学兵知道,选择U型架构,他会很累。
但能省下不少钱。
等到这个U型架构一步步完成之时,一架商业航母就已经成型了。
等形成了战斗力,有了资源调配能力,再研究更好的架构也不晚。
陈学兵望着只知兴奋,窃窃私语的六兄弟,心里知道他们还需时间成长,暂时不能领会这些深层次的东西,也不讲得太复杂,只当成自己心里的一个期待。

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