/> “利丰做的,不是简单的‘采购代理。我们所做的,用哈佛案例里的话说,是‘分解与重构'。”
“以你的手机为例,你不要只看到‘我需要一个韩国屏幕,你应该看到的是:‘我需要一个在某某成本内,某某亮度参数下,某某日期前送达深圳口岸的显示屏模块,至于这个模块是韩国造,还是将来可能由中国内地或日本提
供,那是基于全球成本、技术和物流动态计算后的最优解,你的思维,要从‘买什么”转变为“解决什么需求'。”
卢韦冰若有所思:“我明白你的意思,但是...能满足我们苛刻参数的厂家,全球都屈指可数,我们有钱,也未必能拿到货。”
冯国经反笑:“我问你,当所有玩家都在争夺同一片海域里有限的鱼,胜者是谁?”
“额...最先发现鱼群的人,或者...造船技术最好的人。”
“对,我听陈总说你们有美国竞争者,你们共同发现了这片新鱼群,而且他们的竞争力比你们要强,所以破局点,不在于争夺现有的‘鱼”,而在于投资建造新的‘渔船,奇点可以作为‘锚点客户,与供应商成立合资公司,从根
本上掌握专属产能。”
“额...可是这些供应商都是国际大牌,哪会愿意跟我们成立合资公司呢?”
“有技术,但缺资金的二线供应商呢?有没有?”冯国经反问。
卢韦冰沉吟了一会。
冯国经又接着说道:“我知道你们电子产品讲制程,讲精度,技术非一日之功,但我可以确定地告诉你,供应商破局的关键,无非在于升级关键设备和优化工艺,很多供应商不是不能产,是良率不够,订单不够,不愿意产,
你不要给自己设限,要和他们谈,把优秀的条件摆给他们,谈过才知道有没有合作的希望,这样,你拟一个清单,我通过我们的关系帮你们找找,有没有可以替代的企业。”
卢韦冰顿露喜色:“那就感谢冯先生了!那我一会...”
此时,陈学兵道:“你先去吧,我和冯先生、杜克?林奇先生还有重要的事情要谈,冯先生会在深圳待两天,等明天吧,你把供应链管理的团队组织起来,咱们到时候开个会,慢慢聊。”
卢韦冰有些疑惑,供应链管理如此重要,老大如此不疾不徐,还有什么

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